Voorbeelden

 

Yard One; top interim management en advisering op gebied van merkenbouw, strategische bedrijfsmodellering en marktbewerking

In de afgelopen jaren is veel ervaring opgedaan in de volle breedte van marketing en directievoering. Onderstaande enkele voorbeelden.  Van deze selectie van onderwerpen vindt u vervolgens een  korte beschrijving. Mocht u meer willen weten of een vergelijkbare situatie herkennen,  aarzel niet om hierover in gesprek te gaan. De opgebouwde ervaring kan u wellicht van grote dienst zijn.

  1. Introductie volledig nieuwe product catagorie bij Philips 
  2. Business Management bij ATAG
  3. Directievoering (350 personen)
  4. Woonbeurzen RAI Amsterdam
  5. Huisshows : dealerdagen
  6. Woonzondagen : klantdagen
  7. Verkoop Brochures
  8. Strategie, Positionering en Differentiatie
  9. Inkoop op wereldniveau
  10. Radio TV, evenementen, meetings en presentaties, sponsoring, Living Tomorrow (innovatie)

1. Introductie volledig nieuwe productcategorie bij Philips

Bij Philishave, de scheerapparaten Business Unit van Philips, werd geopperd om via inkoop een tondeuse toe te voegen aan het product assortiment. De directie van de divisie Domestic Appliances & Personal Care vermoedde een trend qua geschoren en gestylde haardracht bij mannen. De opdracht tot Inkoop van een tondeuse-product was gestoeld op het feit dat Phiips processen een ontwikkeltijd van circa 3 jaar zou kosten, terwijl de wens was in 9 maanden te introduceren.

Ondanks deze opdracht is gekozen voor eigen ontwikkeling. Middels een onothodoxe, maar gedegen en intensieve werk wijze is een volledig eigen, innovatief en normstellend product ontstaan. Het product was productie gereed binnen de termijn van 9 maanden en werd het hardst groeiende product van de divisie.

 De werkwijze was gestoeld op het samenstellen van een enthousiast team, die middels het te voorziene eindresultaat, zich erg betrokken voelden en zich commiteerden aan de werkwijze van strakke doelstellinge, enthousiasmerende samenwerking en maximale bijdrage. Het product werd in Klagenfurt, Oostenrijk geproduceerd, waarmee naast het productievolume ook een enorme impuls werd gegeven aan innovatief consumenten-gebruiksonderzoek, er patenteerbare technologieen ontstonden en een uiterst snel en daadkrachtig technisch ontwikkelteam opstond.

Het resultaat was na drie jaar een productievolume van 5.000.000  eenheden (2.000.000 eenheden per jaar), een omzet van 115.000.000 met een netto rendrement van ca 15%. Wereldwijde verkoop, met nadruk op VS. In drie jaar zijn 2 volledige complementaire productlijnen naast elkaar opgebouwd. Door dit product is naast scheerapparaten een Male Grooming tak onder Philishave komen te hangen.

 

2. Business Management bij ATAG

ATAG betekende als keukenapparatenmerk sinds jaar en dag in Nederland de top.  Het assortiment bestaat uit eigen producten en uit inkoop. Ondanks de hoogstaande status van het merk was het merk tanende. Het assortiment bestond uit 4 lijnen, een budget lijn, een basis lijn, een exclusieve culinaire top lijn en een style lijn. Opkomende concurrentie aan de bovenkant; Siemens en Miele en concurrentie aan de onderkant Pelgrim (uit eigen groep), ETNA, Bosch, Whirlpool hadden tot interne verschuiving geleid. De toplijn was exclusief en kon daardoor het merk niet dragen. De basislijn was kwalitatief goed, maar subsidieerde de budget lijn. Verkopers verkochten echter het liefst het makkelijk verkopende onderkant-programma, waardoor het merk in den lande steeds meer geassocieerd werd met een budget productlijn.

Een belangrijke weg omhoog was de introductie van een semi top lijn; design producten voor een breed prubliek, maar wel in de hoge kwaliteit van ATAG. Naast dit aanbod is ook intern proces opgestart om mensen ervan te doordringen dat snelle goedkope handel op den duur de naam en kwaliteit van ATAG zouden aantasten en dat de nieuwe insteek was dat per product voor wederverkopers en ATAG zelf in de betere segmenten prima resultaat te behalen viel. Het aanbod werd aangepast in de kern-lijn, waardoor upselling plaats kon vinden. De special-lijnen werden uitgefaseerd. De ruimte die hierdoor ontstond om te ontwikkelen werd direct gestopt in de verder ontwikkeling van de runner modellen die vervolgens weer de identiteit van ATAG gestand dede als partij waar zowel klant als eindconsument een prima resultaat mee verkijgt.

3. Directievoering (350 personen)

Sinds 2000 zijn de bedrijven ATAG, Pelgrim en ETNA bijeen. Verantworodelijk voor de complementaire opbouw van de merken en optimaal gedifferentieerde posities in de markten. Dit betekende het neerzetten van een bedrijf, bestaande uit drie bedrijven, met behoud van ieders positie, kracht en kunden, echter met wegneming van alle onnodige activiteiten.

In 2001 werd Rene van der Meer benoemd tot statutair directeur van de holding en Directeur Marketing van de werkmaatschappijen. verantwoordelijk voor de merken, de ccommunicatie en product programma's. De directie bestond uit 4 personen: een directeur eigenaar, tevens verantwoordelijk voor de financieen. Een Directeur Operations, verantwoordelijk voor Service, logistiekm ICT en andere interne processen. Een directeur verkoop, verantwoordelijk voor de daadwerkelijke verkoop. En Rene van der Meer als Directeur Marketing, met als pakket inkoop gereed product, product ontwikkeling, product management, marketimg communicatie enbusiness managemenet en daarmee verantwoordelijk voor de gehele voortbrengende capaciteit van de organisatie.

De organisatie bestond uit ca 350 medewerkers in Nederland, en had eigen vestigingen in Belgie en Engeland. Verder werd het bedrijf gereresenteerd in andere landen via agenten.

4. Woonbeurzen

De Woonbeurs Amsterdam is demeest toonaangevende beurs op gebied van  wonen, interieur en decoratie. Jaarlijks ontvangt de beurs circa 100.000 bezoekers en exposeren circa 300 top exposanten. Sinds 2002 neemt ATAG deel aan de Woonbeurs en met groot succes. In 5 jaar tijd wint ATAG 2x de award voor mooiste stand van de beurs. Samen met effectieve en creatieve standbouwers wordt ieder jaar weer een volledig nieuw ontwerp gerealiseerd. Hoofddoel is met een geselecteerde presentatie klantcontact te realiseren en tegelijkertijd een opvolgtraject in gang te zetten, waardoor een een intensieve klantrelatie ontstaat met een uiterst hoog resultaatpercentage. Juist door het intensieve contact kunnen klantenwensen echt geinventariseerd worden en daarmee ook echt ingevuld.  Gemiddeld leverde een woonbeurs tussen de 1000 en 2000 echte na te volgen 'hot'leads op, naast de duizenden bezoekers die minimaal een positieve of vooral lekkere indruk van het merk kregen.

    

5. Huisshows

De huisshow is het brein in iedere klant en markt benadering. Een huisshow trekt klanten naar je eigen bedrijf waarmee een enorme kans staat op verbondenheid. Huisshows dienen in principe zo persoonlijk mogelijk te zijn. Je moet als klant echt het gevoel hebben dat er speciale aandacht voor je is. Mooie presentaties, het nieuwste nieuws, lekker eten en drinken en zakelijk uiterst gunstige mogelijkheden. Een klant leer binnen een paar uur het bedrijf en de mensen kennen en hebben alleen maar voordeel. Iets wat normaal maanden of jaren kan duren. Door dit perfect te organiseren, waarbij de resultaatgerichte Verkoop en de sfeermakende Marketing hand in hand gaan, kan een bijzonder goed resultaat behaald worden, voor zowel klanten als de organisatie zelf. Het  resultaat zal direct te meten zijn, maar vult ook de orderportefeuille. Het succes staat en valt bij een bijzonder goede organisatie, maar indien goed ingevuld , is het een uiterst effectief wapen.

Er is binnen Yard One ruime ervaring in het organiseren van Huisshows tot 3000 bezoekers ( ca 900 verschillende klanten) in 8 dagen tijd, waarbij iedere klant een individuele begeleiding heeft. Qua investeringen is een 30x opbrengst/kosten verhouding bereikt.

    

6. Woonzondagen

Wat belangrijk is voor klanten/retailers is minstens zo belangrijk voor eindconsumenten. Het is van enorm belang dat consumenten een band hebben met de fabrikant. uiteindelijk is dat wat overblijft na de koop. Het product moet mooi zijn, en de verwachte prestaties leveren en vooral gegarandeerd zijn. Het bezoeken van het merk/ de fabrikant  op een verrassende en ongedwongen sfeer is van grote waarde. Op Woonzondagen worden door het personeel ( met name niet commercieel, maar service georienteerdemedewerkers) klanten uitgenodigd om hun wensen kenbaar te maken en te bespreken. Er wordt niets verkocht alleen geholpen! Het effect ; een zeer loyale houding naar het merk toe. Wensen zijn vertaald in concrete aanbevelingen ,die de eindconsument nodig heeft bij de aankoop bij een dealer.

De Woonzondagen kosten tijd van het gezin, en dienen alleen om die reden al de moeite waard te zijn. Er is daarom altijd goed te eten en te drinken, muziek en vooral de kinderen krijgen heel veel aandacht. Met theater of muziek, en vooral kinder kookles van professionele kookdocenten.   Per zondag werden in zo'n 4 tot 5 uur ongeveer 200-250 mensen (80-100 stellen) verwelkomd. Iedere keer weer een  leuke dag, met zeer goede  reacties, zowel door het eigen personeel als door de consumenten.

   

7. Brochures

Nieuw is verkopen. Nieuwe brochures met nieuwe diensten en aanbod, zijn van groot belang om verkooppunten te ondersteunen. Vanzelfsprekend zijn brochures slechts een onderdeel van een totaal pakket van informatiedragers, maar brochurs zijn wel een heel erg blijvend onderdeel van een merkpresentatie. Op verschillende momenten van het aankoopproces spelen brochures verschillende rollen: aantrekken, inspireren, informeren, overtuigen. Rond de merken ATAG, ETNA en Pelgrim werd per merk 1x per jaar een volledig nieuwe brochure ontwikkeld, en 1x een aanpassingsvariant. Daarnaast vanzelfsprekend allerlei specials.

De brochures kenmerken zicht door een krachtig merk beeld en een zeer hoogwaardige representatie van diensten, producten en waardes. Van minsten net zo'n groot belang is de hanteerbaarheid doro de verkopers. Zij zijn gewend aan een werkwijze. Een opvolgende brochure zal dit altijd moeten respecteren. Anders werkt een evrkoper liever met oude bekende informatie!

 Oplages 160.000 x ca 200 pagina's, 160.000 x ca 152 pagina's en 140.000 x 144 pagina's, plus ca 4 x 30.000 kleinere gespecialiseerde brochures

     

 8. Strategie, Positionering en Differentiatie

In 2000 komen drie rivaliserende merken onder één dak. De keuzes: efficiency door te kiezen voor de twee sterkste merken, of toch maar drie merken naast en deels over elkaar. Middels een duidelijke differentiatie strategie en eenheldere kijk op markt bewerking is gekozen om de merken complementair aan elkaar te positioneren. Ieder merk kreeg 2 assortiment niveau's. Het hogere voor de differentierende en positionerende werking in de markt. Het basis assortiment voor de volumes en daarmee ook de zakelijke interesse van veel wederverkopers. Dit basis assortiment van een merk, werd deels overlapt met het 'hogere' assortiment van het daaronder liggende merk.  Hiermee werd circa 95% van de markt afgedekt. Soms dubbelop, maar daar was meestal ook de stevigste concurrentie te verwachten van derde merken. Beter de verkoop te delen met een 'eigen' merk dan met een derde.

Intern werd eerst product categorisch georganiseerd en in de markt op merk niveau. Ieder merk vocht om deklant, tegen de concurrentie (deels ook de eigen collega's). Nadat posities duidelijk waren en de organisatie op kracht was, werd extern een pure klantbenadering gekozen. De klant bepaalde welke merken hij wilde inzetten/ niet de organisatie. Het maakte daarbij eigenlijk niet uit welk merk. Intern werd echter de merken onderhouden en complementair opgebouwd zodat geen onnodig aantallen, of marge verlies zou ontstaan. De keuzevan de klant werd daardoor 'voorbereid'.

Het resultaat was een marktleidende positie van de assortimenten en merken doordat wederverkopers eigenlijk altijd met een of meer van demerken uit de voeten konden, maar tegelijkertijd met het gehele bedrijf zaken deden, met alle voordelen van dien.

 9. Inkoop op wereldniveau

Onderscheidend vermogen is gebaseerd op toegevoegde waarde. Atag Etna Pelgrim ontwikkelt zelf datgene wat onderscheidend vermogen brengt en wat een technologische voordeel biedt. Dit business model omvat geen enkele fabricage faciliteit. Productie van goederen wordt in een model van overcapaciteit gezien als kosten Op basis van een business model waarin fabrieken in principe geen waarde toevoegen, behalve kosten, zijn fabriekslocaties afgestoten en is op basis van eigen ontwerp, mede-ontwerp of pure inkoop wereldwijd ingekocht in de gehele wereld.

Vanzelfsprekend veel in landen als Italie, Duitsland, Frankrijk, Nederland, maar ook Slovenie en Spanje. Daarnaast veel in Korea en China. Zonder uitzondering werd er heel veel aandacht aan de strategische en tactische kant van de relatie gegeven, aangezien veel leveranciers mede ook concurrenten waren of konde zijn. In dat geval werd eigenheid geborgd door contracten of eigen ontwikkeling.

Op jaarbasis werden tussen 500.000 en 1.000.000 groothuishoudelijk gereed product ingekocht.

 

 

 10. Radio TV, evenementen, meetings en presentaties, sponsoring, Living Tomorrow (innovatie_ 

Vanzelfsprekend is merkenbouw onderworpen aan een brede integrale aanpak die zowel verkoopaanbod omvat als allerhande beinvloedende activiteiten. Van Radio en TV campagnes ( Kookprogramma's, Business programma's Bouw programma's, real-life series etcetera), tot locale of internmationale evenementen, Het centraal organiseren van meeting en congressen en bijdragen aan nationale of internationale innovatie van branche of techniek.  Merkenbouw vraagt om actief en slim onderhoud. Een positieve brede aanwezigheid werkt daarbij als  accelerator op het aankoopproces tussen verkoper en eindconsument.